Vendas corporativas. Fonte inesgotável de negócios.

Por trás de toda pessoa jurídica existe uma pessoa física chamada cliente.

As vendas diretas representam uma grandiosa fatia do mercado, além das vendas às pequenas empresas e profissionais liberais, incluem frotistas de vários portes e órgãos do governo em todas as esferas.

Essa atividade requer especialização, tanto do profissional à frente dos negócios, quanto da empresa no respaldo às licitações e concorrências.

O melhor cliente é aquele que já temos.

Tudo o que de melhor você fizer para o seu cliente, ainda será pouco.

 

Conheça os bastidores da atividade e saiba como trabalhar com essa fatia do mercado.

Este workshock irá revelar os bastidores da atividade e ensinar como participar de uma fatia deste mercado.

VENDAS CORPORATIVAS. FONTE INESGOTÁVEL DE NEGÓCIOS.
Como vender à pessoas jurídicas, frotistas e governos.

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COMO MONTAR UM DIRETÓRIO DE COMPROMISSOS – Metas e Objetivos

O sucesso não acontece por acaso

O momento para as empresas reestruturarem suas atividades é agora. Chegou a hora de estabelecer novas metas e objetivos, instituir novos conceitos e mudar radicalmente o paradigma atitudinal.

O primeiro passo para reposicionar as metas e objetivos da empresa é a vontade de querer crescer, de superar este período recessivo e evoluir. Em seguida, baseado em dados e informações concretas, o gestor deve avaliar a capacidade instalada, bem como, as potencialidades e, finalmente, definir as prioridades considerando as limitações momentâneas que devem ser superadas gradativamente.

Atingir o volume de vendas de veículos novos e usados no final do mês, não pode ser mais o único objetivo e, também, não se pode mais considerar que o melhor vendedor é que vende o maior número de veículos.

As metas e os objetivos da área comercial devem ser um conjunto de ações e cada vendedor deve representar uma unidade de negócios e o campeão de vendas do mês (mesmo que não tenha vendido o maior volume de veículos), será o profissional que agregar maior valor às suas vendas e contribuir para direcionar melhor as ações de marketing da empresa.

Mais do que um objetivo ou meta, a equipe de vendas deve envolver-se com o desempenho operacional da empresa, assumindo um Diretório de Compromissos  atualizado e corrigido mensalmente.

Um Diretório de Compromissos bem estruturado pode compor-se de 14 metas indispensáveis e essenciais para maximizar as vendas, otimizar os recursos da empresa, agregar valor às atividades e medir a capacidade instalada da força de vendas.

 

Vamos distribuir as 14 metas em três níveis:

A. OBJETIVOS BÁSICOS
B. OBJETIVOS DE RETORNO
C. OBJETIVOS DE AÇÕES

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A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos
2. Volume de vendas de veículos usados

B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento
4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido
5. Seguros – Vendas de seguros
6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais
7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio
8. Despachante – Vendas de serviços de despachante
9  On-line – Vendas de veículos via internet

C. OBJETIVOS DE AÇÕES

    10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica
    11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores
    12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone
    13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados
    14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos

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A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos

A melhor estratégia é projetar as vendas para um período de um semestre, dividindo os volumes mensais em números factíveis, com percentuais entre 1 e 10% de acréscimo, de um mês para o outro e, assim, sucessivamente.

Por exemplo, uma concessionária que instituir o primeiro objetivo básico de vender 40 veículos novos no mês, baseado em sua capacidade instalada, deve projetar para seis meses, 270 unidades, dividida em volumes crescentes mensais, em média de 5%, ou seja, 40, 42, 44, 46, 48 e 50, o que resultará num aumento real de 25% ao final do semestre.

 

2. Volume de vendas de veículos usados

O volume de vendas de veículos usados, não deve ser inferior a 50% do total das vendas de veículos novos. O volume ideal deve ser maior que 80%, ou igual, ao de volume de novos.

Utilizando o mesmo critério proporcional de crescimento médio de 5% ao mês, a concessionária do exemplo acima, deve instituir um objetivo mínimo inicial de 20 veículos usados e, consequentemente, aumentar para 21, 22, 23, 24 e 25 dentro do semestre.

Uma operação desse porte é perfeitamente realizável com uma equipe de cinco vendedores, desde que, todos estejam absolutamente envolvidos com o desempenho da empresa e motivados a cumprirem rigorosamente o Diretório de Compromisso estabelecido.

Cada vendedor assumirá como Objetivo Básico Individual, um volume inicial de 12 veículos, chegando no último mês do semestre, com 15 veículos novos e usados vendidos. O total da equipe será de 405 unidades em seis meses, que divididos em volumes representam 60, 63, 66, 69, 72 e 75.

Eventualmente, se o volume proposto não for atingido em um dos meses do período, a diferença deverá ser rateada para os meses subsequentes, pois o fundamental é fechar o resultado do semestre. Dificilmente, ocorrem defasagens, quando o Diretório de Compromissos é ajustado diariamente pelo gerente junto com a equipe de vendas.

 

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B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento

A venda de veículos novos ou usados com financiamento parcial e, em alguns casos, com financiamento integral, tornou-se uma das principais fontes de recursos adicionais de uma concessionária de veículos, pois nada mais é do que um comissão sobre a venda dos contratos de financiamentos, intermediados pelos vendedores durante as negociações.

O objetivo mínimo inicial deve ser de 60% do total das vendas dos veículos novos e usados, ou seja, no caso do exemplo citado, de uma empresa que pretenda vender 405 unidades no semestre, o número de veículos com financiamento deverá ser de 245.

 

4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido

Ao estipular na tabela os preços mínimos a serem praticados pela equipe de vendas, ou seja, ao definir a autonomia dos vendedores para darem descontos sem interferência do gerente, a empresa deve estabelecer, simultaneamente, um objetivo para que, ao menos, 50% dos veículos vendidos não tenham seus valores finais praticados com os descontos totais permitidos.

A ideia é evitar que os vendedores iniciem suas negociações já aplicando o desconto permitido em sua autonomia e que não solicitem, com tanta frequência, descontos maiores à gerência.

 

5. Seguros – Vendas de seguros

Muitas vezes, o retorno da venda de seguro, é muito melhor que a margem de lucro de alguns modelos de carros novos.

Estabelecer um objetivo mínimo de 40% sobre o volume total das vendas é perfeitamente factível e viável. Vale ressaltar que, as concessionárias que possuem o F&I (Financial & Insurance) com pessoas especializadas terceirizadas, jamais devem transferir para as mesmas a responsabilidade das vendas e, sim, a incondicionalidade de apoiar as vendas feitas pelos vendedores, ajudando-os a cumprir seus objetivos.

6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais

O momento mais oportuno para oferecer ao cliente os acessórios, é ao final do fechamento da venda do veículo, aproveitando o clima de impulso da compra e a facilidade de embutir o valor no financiamento.

Estabelecer um objetivo mínimo entre R$ 100,00 e R$ 220,00 de acessórios, em média, para cada veículo vendido, pode parecer pouco, mas já é um bom começo para as empresas que não têm o hábito de comercializar esse item altamente lucrativo.

7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio

Poucas empresas conhecem a força de vendas que possuem e não sabem o quanto o talento e a experiência de sua equipe pode contribuir para vender consórcio.

Existem empresas que subestimam seus vendedores e não compartilham com a equipe os objetivos de vendas de consórcio, considerando que eles são elitizados demais para tal feito.

Incluir no Diretório de Compromissos de uma a três cotas de consórcio por mês, por vendedor, trará um resultado surpreendente, pois ocupará o tempo ocioso dos vendedores, ajudando-os inclusive a criar argumentos para o desenvolvimento de prospecções.

8. Despachante – Vendas de serviços de despachante

A equipe de vendas deve sempre oferecer essa prestação de serviços, não somente pelo retorno financeiro que ela proporciona para a empresa e ao vendedor mas, sim, pela comodidade que o cliente pode obter, evitando deslocamentos até o pátio da Ciretran, o desconforto de esperar nas filas e os horários restritos do expediente.

No Diretório de Compromissos, o objetivo colocado é de 100% das vendas realizadas, tanto para novos como usados, seja emplacamentos ou transferências.

9  On-line – Vendas de veículos via internet

As vendas feitas via internet, é uma realidade cada vez mais comum e com tendência de tornar-se definitiva.

Portanto, instituir metas e objetivos dessa modalidade de vendas no Diretório de Compromissos, atribuindo de três a seis vendas por mês por vendedor é, no mínimo, uma maneira de criar o hábito e o preparo para o comércio eletrônico no futuro.

 

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C. OBJETIVOS DE AÇÕES

10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica

Determinada tese, revela que, para três test-drives realizados, dois são convertidos em vendas efetivas, portanto, se a empresa fixar um objetivo inicial no Diretório de Compromissos, de no mínimo, 18 test-drives para veículos novos por vendedor por mês, aumentará a chance de ampliar o índice de fechamento de negócios.

O mesmo procedimento é válido para o setor de veículos usados, isso porque raramente uma venda é fechada sem que o cliente experimente previamente o automóvel.

11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores

Essa ação visa medir efetivamente o trânsito do showroom, bem como, avaliar o desempenho da equipe de vendas em relação à taxa de conversão dos atendimentos em vendas efetivas.

Trata-se do registro dos clientes atendidos diariamente por vendedor, não contando atendimentos superficiais mas, somente, os clientes que realmente chegaram a negociar, discutir detalhes, criar objeções e partir para um quase fechamento de negócio. Cada vendedor pode assumir no Diretório de Compromissos o cadastramento, no mínimo, de três clientes por dia.

 

12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone

A elaboração de um objetivo de 30 a 50 cadastros feitos por vendedor, por mês, dentro do Diretório de Compromissos, revelará um resultado sem precedentes, pois a principal porta de entrada de novos negócios é o telefone.

Por isso, a importância de criar um mecanismo que possa aferir a qualidade desses atendimentos, bem como, a capacidade da equipe de convencer o cliente a visitar o showroom ou ser visitado em sua residência ou escritório.

13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados

Fazer prospecção de novos clientes por telefone ou do computador, significa ocupar o tempo ocioso dos vendedores. Não se trata de realizar uma série de ligações telefônicas ou contatos eletrônicos de forma aleatória para justificar quantitativamente um volume estipulado sem critério.

No Diretório de Compromissos, deve constar de 20 a 40 cadastramentos de novos clientes por meio de prospecção telefônica/ eletrônica, para cada vendedor por mês.

14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos

Instituir no Diretório de Compromissos o objetivo de oito visitas externas por mês, por vendedor. Criar o hábito do vendedor sair duas vezes por semana para visitas externas a clientes é bastante salutar sob o ponto de vista de abertura de novos negócios, tanto para a empresa quanto para os vendedores, em razão da percepção de que os atendimentos telefônicos/ eletrônicos e prospecção produzem resultados positivos.

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Várias empresas que trabalham com o Diretório de Compromissos, ou com conceito similar, têm obtido resultados consideráveis, simplesmente por tornarem mensuráveis a capacidade instalada de produtividade e potencialidades comerciais.

O segredo do sucesso é compartilhar, não somente as metas e objetivos, mas os frutos financeiros decorrentes dos resultados. Sobre cada um dos itens que agregam valor, os vendedores devem ter acesso a uma boa fatia dos dividendos. Assim, eles podem vislumbrar que o cumprimento dos objetivos propostos pela empresa atende com justa equidade seus anseios pessoais, o que lhes darão melhores condições de vida e perspectivas de crescimento. Enfim, uma filosofia de trabalho que apresente chances às empresas e às pessoas de serem “alguém na vida” através de metas e objetivos. 

Exemplo de tabela de Diretório de Compromissos para Empresa e para Funcionário

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OBJETIVOS E METAS DE VENDAS

Quem não sabe para onde vai, não vai a lugar nenhum 

Desde que nascem, as pessoas crescem e se desenvolvem sob o estigma da obrigação de “ser alguém na vida”.

Raríssimas aquelas que não são indagadas constantemente sobre o que imaginam para o seu próprio futuro. Na infância, na adolescência, na maturidade e na fase adulta, a evolução das pessoas é acompanhada sempre de cobranças sobre os próximos passos.

– O que você vai ser quando crescer?
  Pergunta-se aos meninos e meninas.

– Qual escola superior ou técnica você pretende cursar?
   Indaga-se aos jovens adolescentes.

– Em que carreira, empresa ou negócio você gostaria de atuar?
   Questiona-se dos recém-formados ou em período de maturidade vocacional.

– Até onde você quer chegar com sua empresa, negócio ou carreira?
   Cobra-se do adulto que está à frente de qualquer atividade profissional.

É inerente da natureza humana a busca contínua por melhores condições de vida, com mais segurança, mais conforto e, consequentemente, mais recursos.

Entretanto, mesmo que todas as pessoas tenham oportunidades idênticas de desenvolvimento, observa-se que nem todas atingem seu ideal. A maioria dos vendedores têm em comum a objetividade e a persistência como regras básicas em suas vidas pregressas e o norte como futuro.

As empresas não são tão diferentes, pois são constituídas por pessoas físicas. A sua atividade principal é definida a partir de um objetivo fixado em contrato social, ou seja, as empresas nascem para um objetivo, ou meta, estabelecida previamente por seu proprietário ou sócios.

Tanto as pessoas, quando nascem, como as empresas, quando são criadas, são orientadas a perseguir continuamente metas e objetivos, caso queiram crescer e se tornar “alguém na vida”.

Metas e objetivos são o resultado de um pensamento estratégico de ontem, que administra o futuro a partir de um passado.

Uma empresa, quando estabelece e comunica suas metas e objetivos, indiretamente, define também as metas e objetivos das pessoas que nela trabalham, pois somente vislumbrando perspectivas de crescimento da organização é que as pessoas motivam-se e comprometem-se em crescer profissionalmente e vice-versa. É uma via de duas mãos. As metas e os objetivos individuais, no somatório de todos os funcionários, delineiam as metas e os objetivos globais da empresa.

As concessionárias e as revendas multimarcas de veículos, de uma maneira geral, costumavam estabelecer como objetivo a comercialização de mais e mais unidades, visando aumentar somente o volume de vendas de unidades, na base do “custe o que custar”. Ainda hoje, muitas empresas estabelecem para suas equipes de vendas, objetivos que contemplam somente o número de unidades a serem vendidas. Mesmo sendo uma meta única e aparentemente fácil de atingir, as equipes não conseguem obter êxito, porque não sabem como planejar, dimensionar e instituir outras metas a curto, médio e longo prazo.

Trabalha apenas com perspectivas imediatas de resultados, que atendam às pendências do passivo acumulado e que desovem o estoque, muitas vezes, com maior prejuízo.

Há empresas que desconhecem completamente suas potencialidades, suas capacidades e, também, suas limitações, porque estão tão envolvidas com o cotidiano que não conseguem enxergar um palmo adiante do nariz, quanto mais, o dia de amanhã.

De vez em quando, é fundamental fazer uma pausa para refletir sobre o futuro e repensar o passado, para projetar novas metas e objetivos. É preciso uma cobrança eventual do tipo: Onde você quer chegar com sua empresa, seu negócio ou carreira?

Sua empresa tem um Diretório de Compromissos? ou seja, um mix de metas e objetivos?

 

PALESTRAS SUGERIDAS

CADA VENDEDOR PODE VENDER 1 (um) CARRO* POR DIA
*Carro novo, seminovo ou consórcio

COMO AUMENTAR A TAXA DE CONVERSÃO
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Novos clientes estão por toda parte. Só que ninguém busca.

 

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O APRENDIZADO COLETIVO

Como organizar reuniões diárias para que o vendedor aprenda e ensine aos colegas temas específicos

É mais que comprovado que as pessoas passam a maior parte de seu tempo no ambiente de trabalho, convivendo e compartilhando a vida com os colegas. A outra grande parte do tempo é utilizada para satisfazer uma necessidade fisiológica primária – dormir – e o restante destina-se aos atos comuns da vida, inclusive o que você acabou de pensar, seja lá o que for.

Para o bom vendedor de automóvel, a divisão de seu tempo é proporcionalmente mais acentuada no que diz respeito ao trabalho. Não querendo sugerir que ele deva dormir menos ou que deixe de atender aspectos básicos da vida. A realidade é que o vendedor, mesmo fora do expediente de trabalho, tem sempre a perspectiva de vender um carro para alguém do seu ciclo de amizades ou familiares, sem contar que, quando o assunto é automóvel, ele não deixa por menos e acaba logo empunhando a bandeira da sua marca.

Sob esse ponto de vista, os finais de semana do vendedor também são dedicados ao trabalho, mesmo os sábados ou domingos de folga. A justificativa para tal dedicação é o prazer que a profissão proporciona e a compensação financeira decorrente, além da oportunidade de desfrutar do convívio entre seus pares e de conquistar novos amigos todos os dias.

Sendo assim, por que não tornar esse tempo mais proveitoso e lucrativo, com simples atitudes e ações para um cotidiano organizado e objetivo?

Um exemplo é criar o hábito de reunir toda a equipe de vendas diariamente, no início do expediente e, no máximo, por 30 minutos. O objetivo das reuniões pode ser resumido na seguinte frase: “Ajude as pessoas certas a terem acesso às informações certas, para que elas façam as coisas certas”.

Isso significa que as reuniões jamais devem ser repetitivas e maçantes. Devem, antes de tudo, abordar globalmente os mais variados temas inerente ao negócio automotivo. Recomenda-se que a coordenação e a condução de cada reunião fique sob a responsabilidade de um dos envolvidos, com a orientação do gerente de vendas. Dessa forma, todos os integrantes da equipe serão participantes diariamente e todos serão palestrantes alguns dias.

Pode parecer utópico, mas algumas concessionárias e revendas multimarcas praticam esse conceito atitudinal e obtêm resultados surpreendentes quanto à qualificação da competência profissional e ao comprometimento com os objetivos estabelecidos. A experiência comprova que até o ambiente de trabalho fica mais integrado, em razão da descontração matinal, promovida pela reunião diária.

O PASSO A PASSO DAS REUNIÕES

Do meu jeito ou nada feito; quase sempre resulta em nada feito para todo mundo.

Não faz sentido o líder utilizar esses encontros para discutir broncas pessoais, pressionar sobre resultados inatingíveis ou impor falsas expectativas. O fundamento das reuniões é motivacional, é informativo e de ajuste, portanto, interativo e dinâmico.

O local influencia sobremaneira para o êxito das reuniões, devendo ser apropriado para esse fim, pois toda ambientação deve inspirar o propósito.

Um flip chart  (cavalete com papel branco) ou quadro branco para anotações, um projetor multimídia ou uma televisão são acessórios essenciais para dar apoio às apresentações, bem como, cadeiras com pranchetas laterais ou mesas em número suficiente para a quantidade de participantes.

Entre os assuntos que devem ser abordados, está a evolução do desempenho da equipe em relação aos objetivos e metas preestabelecidas, as quais devem ser lançadas e atualizadas diariamente, em painel de planejamento comercial, fixado na parede, com ampla visibilidade. É muito importante que cada integrante da equipe situe-se no ranking em relação aos seus colegas e aos indicadores instantâneos da evolução.

As últimas listagens de estoque, a atualização eventual de preços, as novas tabelas de financiamento, as condições promocionais, as campanhas de propaganda, os incentivos, os bônus periódicos e a reorientação estratégica para o dia são temas pertinentes e devem ser previamente preparados para apresentação e discussão nesse tipo de reunião, até que se confirme o entendimento de todos os envolvidos.

A MELHOR FORMA DE CONSEGUIR TRABALHO EM EQUIPE É FORNECER UM BOM TRABALHO PARA TODOS OS MEMBROS DA EQUIPE.

Para completar o conteúdo das reuniões e evitar que elas tornem-se repetitivas e monótonas, um dos participantes (previamente escolhido) deve apresentar um tema específico de seu domínio, repassando aos colegas conhecimento mais apurados sobre a matéria. Diariamente, um conteúdo diferente é apresentado por outro integrante da equipe e, assim, sucessivamente.

A partir dessa iniciativa, é que as reuniões passam a ser super interativas, descontraídas e proporcionam muita assimilação, pois cada participante, no seu jeito de ser, torna-se um comunicador, especialista no tema. Um outro fator muito positivo é a maneira como cada vendedor desenvolve o conteúdo para apresentação e se envolve no tema para obter o conhecimento pleno.

A especialidade do vendedor deve ser definida em função de sua aptidão para assuntos específicos, seu conhecimento de determinada família de produtos e sua facilidade de absorção de informações já estabelecidas. Para exemplificar, a divisão de especialidades em uma concessionária (exemplo Ford) que tenha cinco vendedores seria feita da seguinte maneira:

 

PARA CADA ESPECIALIDADE, O VENDEDOR TERÁ ALGUMAS TAREFAS A CUMPRIR.

• Conhecimento de produto e concorrência

Aprofundar em detalhes seu grau de conhecimento sobre a família ou linha de produtos, procurando na área de serviços técnicos informações que possam ser transformadas em argumentos de vendas e benefícios aos clientes. Buscar literatura comercial e técnica e comparativos publicados em revistas especializadas, sobre os concorrentes diretos, visando montar um pequeno portfólio de produtos, destacando as vantagens competitivas, os pontos fortes e fracos de cada veículo.

Transmitir aos demais colegas na demonstração estática, o passo a passo (walkaround) dos veículos alvo de sua especialização e os procedimentos mais adequados para a realização de test-drive.

• Benchmarking concorrentes

Centrar todas as informações sobre a marca específica, se possível conhecer os mecanismos operacionais comerciais dos concessionários. Especializar-se na(s) marca(s) alvo para transmitir aos colegas informações colhidas em visitas como cliente oculto, além de estar atento a todos os eventos, promoções, propaganda ou condições diferenciadas.

Procurar se antecipar aos novos lançamentos dos concorrentes e descobrir os veículos de maior procura ou que encalham no estoque, bem como os valores dos veículos seminovos e usados. Manter contato de amizade do concessionário marca alvo.

• Agregados de valor

Especializar-se em uma das modalidades que agreguem valor para ensinar aos demais colegas os macetes da atividade, o que significa tornar-se um multiplicador de informações, ao retornar de qualquer encontro, treinamento, seminário etc. da sua especialidade alvo.

Cada um desses especialistas deve considerar que, a qualquer momento do expediente, pode ser solicitado pelos colegas para ajudá-los em suas dúvidas.

Os principais itens que agregam valor são: Financiamentos, Seguros, Consórcios, Despachantes e Acessórios. O especialista em acessórios deve inteirar-se de todos os detalhes técnicos, requisitos para instalação e até eventual contato com fornecedores.

• Cultura automobilística

Cuidar para que toda a equipe seja informada sobre as notícias, curiosidades e matérias de publicação alvo de sua especialização, além de divulgar diariamente todas as promoções ou propagandas publicadas no jornal de sua responsabilidade, sobre a sua marca alvo. A concessionária deve fazer a assinatura das revistas segmentadas e jornais de influência em sua área de atuação. Ao chegar, por exemplo, a revista Quatro Rodas, o exemplar deve ser encaminhado ao vendedor responsável, para que ele faça, no dia seguinte, os comentários sobre sua análise e o coloque para circular entre os colegas, durante o expediente. E assim, proceder com cada revista especializada, em sintonia com a internet.

• Atribuições internas

Uma infinidade de pequenos procedimentos da atividade comercial passam despercebidos quando não realizados, mas que no somatório representam maior e melhor qualidade tanto no atendimento quanto na operacionalidade do Departamento Comercial.

A proposta dessa especialização é dividir as pequenas tarefas entre os membros da equipe, para que nunca sejam esquecidas, pois ganham um responsável específico, o qual não tem, necessariamente, de pôr a mão na massa, mas, sim, zelar por orientar a realização.

Por exemplo, reposicionar periodicamente ou diariamente os veículos novos e usados em exposição; checar as condições de exposição dos veículos, como estado e identificação; coordenar os carros de test-drive; ligar e desligar a iluminação, os computadores e o som ambiente; cuidar das plantas e da limpeza; entre outras tantas tarefas.

PREPARAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E CONDUÇÃO

Definir o horário das reuniões, preferencialmente antes do início ou na primeira hora do expediente.

Instituir um calendário mensal das apresentações dos vendedores especialistas, com intercalação dos temas, em sistema de rodízio por dia.

Dividir os tempos de pauta da reunião, com 5 minutos para atualização dos objetivos, 10 minutos para assuntos comerciais diversos e 15 minutos para a apresentação dos especialistas (vendedores).

Fornecer condições e materiais para valorizar o conteúdo das apresentações dos especialistas, como, por exemplo, projetor multimídia, notebook, cópias, pincéis, flip chart etc.

Manter o local das reuniões sempre limpo e com todos os equipamentos em perfeitas condições de uso.

Convidar, eventualmente, profissionais de outras áreas ou de outras empresas, que possam trazer algum tema de interesse ao grupo, como, por exemplo, responsável pela qualidade, representante de banco, seguradora, consórcio etc.

Conduzir a reunião de forma objetiva e dinâmica, evitando as discussões paralelas, os assuntos que dizem respeito a uma única pessoa e as interrupções involuntárias (solicitar aos participantes que desliguem os celulares e que não assumam compromissos no horário da reunião).

Instituir a lista de presença, cujo objetivo é verificar periodicamente o grau de absenteísmo, bem como, reorientar a filosofia de trabalho das reuniões.

QUANTO MENOS SE ESPERA DAS PESSOAS, MENOS ELAS FAZEM

Em resumo, o fundamento desse contexto é fazer com que todos da equipe otimizem seu tempo de trabalho e ocupem-se em aprender ensinando ou ensinar aprendendo. Além disso, cuidem da sua qualificação e competência, demonstrando claramente durante as reuniões diárias, o grau de comprometimento com o futuro comum, o seu e o da empresa.

Importante: O especialista pode tornar-se, após um determinado tempo, um especialista global. Em sistema de rodízio semestral, sugere-se a troca de uma especialização por outra e, assim, sucessivamente, até que se complete um ciclo total de conhecimento pleno de toda a equipe.

 

Contrate as palestras sugeridas:

ATENDIMENTO & ENTENDIMENTO COMO ÚNICA AÇÃO
Todos na empresa, podem e devem atender de um só jeito

 

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Como aumentar a taxa de conversão de atendimentos em vendas

O principal indicador de desempenho comercial de uma concessionária ou revenda multimarcas é a taxa de conversão de atendimentos em vendas efetivas.

Esse indicador é resultante de um complexo (porém fácil de operar) sistema de controle e monitoramento de várias atividades executadas pelas equipes de vendas no dia a dia.

Somente as empresas que vierem a registrar, com detalhes, a passagem dos clientes pelo showroom, poderão levantar dados, mensurar resultados, adotar medidas de ajustes em sua política de comercialização e obter sucesso.

Empresas que adotaram esse procedimento tiveram um aumento substancial de vendas, além de deter o conhecimento real das razões do não-fechamento da totalidade dos atendimentos em vendas.

A sistematização do preenchimento de uma Ficha de Contato com o Cliente, que contemple os dados simplificados de cadastro e as características essenciais da negociação realizada, é o que basta para gerar uma excepcional ferramenta de gestão comercial, desde que, efetivamente, seja realizado o registro de absolutamente todos os clientes que demonstram interesse da compra.

Clientes que apenas transitaram pelo showroom e, que, “fugiram” da abordagem do vendedor, não devem entrar na estatística da taxa de conversão mas, sim, aqueles que realizaram um test-drive, permitiram a avaliação do seu carro e/ou solicitaram uma simulação de financiamento da diferença a pagar.

A combinação dessas ações (test-drive, avaliação e simulação), define o perfil do cliente como de grande potencialidade e, portanto, alvo de atenção e esforço redobrado para fechar a venda.

Mesmo que a venda não se realize, apesar de todo empenho, ainda assim é possível “resgatar” o cliente, desde que em tempo hábil, seja analisada a razão do não-fechamento e que seja reformulada a negociação, para numa segunda tentativa, a ser feita pela “Equipe de Resgate”, o cliente seja contatado e a ele oferecida uma nova e mais atrativa proposta de negócio.

Na pior hipótese, caso não seja recuperada a venda e definitivamente seja considerada perdida, entrará para a estatística e análise das razões do não-fechamento, possibilitando a reformulação e a evolução das condições de vendas, num exercício constante de desenvolvimento de mecanismos facilitadores de vendas.

Outro grande benefício desse processo de registro da passagem de todos os clientes pelo showroom é a formação de um excelente e confiável cadastro de clientes, inclusive aqueles que não compraram, mas que já conhecem a empresa, contataram pessoalmente os vendedores, andaram nos veículos de test-drive, tomaram do nosso café e nosso tempo.

 

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Leitura recomendada (e-books e livro):

 

TÉCNICAS DE VENDAS E NEGOCIAÇÕES PARA AUTOMÓVEIS
http://universidadeautomotiva.com.br/produtos/detalhe/4/ebooks

USADOS RISCO ZERO
Como vender veículos usados sem riscos
http://universidadeautomotiva.com.br/produtos/detalhe/5/ebooks

AUTOMÓVEL. QUER VENDER?
Como vender o que todo mundo quer comprar
http://universidadeautomotiva.com.br/produtos/detalhe/1/livros

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Sugestões de palestras in company:
WORKSHOCK 
Palestras de impacto exclusivas para empresas do setor automotivo

COMO AUMENTAR A TAXA DE CONVERSÃO
Atendimentos X Vendas de veículos

QUEM PERDE VENDAS É PORQUE NÃO SABE VENDER
Pior que perder vendas de veículos é não saber porque as perdeu

UNIVERSO COMERCIAL MOTOCICLETA
Como melhorar o desempenho das vendas de motocicletas

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Conheça a Universidade Automotiva – UniAuto
http://universidadeautomotiva.com.br/

 

 

Conheça a categorização dos veículos

 

 

PREPARAÇÃO
A preparação dos veículos usados é também uma grande inovação. Ela baseia-se no princípio da categorização dos veículos no momento da avaliação, ao definir o tipo de preparação, classificação de garantia adicional e destino.

Há três categorias: seminovos (da marca e de outras marcas), usados multimarcas e usados de repasse.

 

 

Os seminovos recebem cuidados apurados na preparação, passando por uma revisão mais criteriosa, o que inclui até a substituição eventual de componentes de desgaste. São veículos com até 50 mil quilômetros originais, três anos da data de fabricação, em perfeito estado de conservação, revisões obrigatórias realizadas e características gerais originais do modelo. Os seminovos da própria marca podem ganhar lugar de destaque no showroom dos veículos novos, desde que realmente sejam impecáveis em todos aspectos.

Os veículos da categoria usados passam por uma preparação menos detalhada, mas com revisão básica dos componentes de segurança, itens de conforto e de aparência. A classificação é fundamental na quilometragem superior a 50 mil quilômetros ou na idade acima de três anos ou, ainda, pelo estado razoável de conservação, excetuando algumas raridades.

Para ambos os casos, a preparação pode ser organizada em processo de linha de desmontagem e montagem, efetuada nas instalações da concessionária, com mão de obra própria ou terceirizada, pagando-se um valor fixo médio por categoria.

 

DICA
Com o objetivo de ganhar a credibilidade dos clientes, entregue aos compradores de veículos da categoria seminovos um Manual de Garantia e de Procedência (Certificado), emitido pela concessionária, contendo o check list da revisão, com garantia adicional de um ano, via seguradora.

 

SUGESTÃO
Nos veículos seminovos e usados, após a revisão, aplicar selos de Qualidade (adesivo), com tamanho máximo de 1 (um) centímetro quadrado, para fixa-los nos componentes substituídos, nos itens revisados e nos locais higienizados. Quando ostensivamente visíveis em vários pontos do veículo, esses adesivos tornam-se argumentos favoráveis no momento de demonstração e venda.

Os usados de repasse, destinados ao mercado de lojistas, devem ser preparados superficialmente.

 

ENTREGA
Qual o cliente mais importante e lucrativo para a concessionária?

Aquele que compra um Gol novo ou aquele que compra uma Amarok usada?

Os dois são igualmente importantes, porém o cliente da Amarok é o mais lucrativo.

Sendo assim, qual o motivo para a diferença no momento da entrega?

Geralmente, o cliente do veículo Gol novo, seguindo o exemplo – é reverenciado em ambiente festivo e climatizado, recebendo explicações sobre o funcionamento e os direitos do comprador, e sendo saudado pelos integrantes das áreas comerciais e de pós-venda. Já o cliente da Amarok usada recebe a chave de sua tão sonhada picape, em ambiente inadequado, com muita poeira ou barro, e muitas vezes sem explicações.

O contexto descrito pode indicar correlação entre o local de entrega e o tipo de utilização dos veículos citados. O Gol em clima de “festa” e a Amarok em clima “country”.

A entrega exige uma estrutura adequada tanto para os novos como para os usados (principalmente os da marca), com uma equipe de entregadores treinados e capacitados para a função, em ambiente adequado, com todos os direitos de explicações de funcionamento, saudações e até a criação de um Indicador de Satisfação Interno de usados.

Todas as sugestões de melhoria de desempenho do setor de veículos usados remetem à necessidade da concessionária repensar a estrutura organizacional, tratando a atividade, como uma Unidade de Negócios Independente, porém integrada.

 

Leitura recomendada (e-book e livro):

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