Transforme reclamações em oportunidades de negócios

Resolver problemas é conquistar clientes fiéis.

O problema de um cliente é sempre um problema para todos e de todos na empresa. No problema encontra-se o princípio da solução.

É fundamental que os funcionários da empresa estejam preparados e prontos para solucionar quaisquer problemas, mesmo que não sejam de sua alçada. Encaminhar e acompanhar já será uma solução até a solução final.

A qualidade do atendimento é tão boa quanto o cliente achar que é.

Nem sempre o cliente tem razão, mas, antes de dizer “não”, tente esgotar, todas as possibilidades de dizer “sim” e, vice-versa.

Aprenda neste Workshock como atender reclamações e solucionar problemas convertendo-os em vendas constantes.

Workshock in company:
TRANSFORME RECLAMAÇÕES EM OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS
Resolver problemas é conquistar clientes fiéis.

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PALESTRAS DE IMPACTO EXCLUSIVAS PARA EMPRESAS DO SETOR AUTOMOTIVO

Como aumentar a lucratividade dos veículos usados

Todo carro novo vendido, é um novo carro seminovo que entra para o mercado de carros usados.

Hoje, o negócio de vendas de veículos usados está melhor que os novos.
Mas, se não vender os novos não entram usados no mercado.
Uma coisa puxa a outra, logo vira uma crise, de um lado ou de outro.
É cíclico, já aconteceu outras tantas vezes.

Esta não é a primeira crise e, também, não será a última.
A melhor maneira de superar uma crise é estar preparado para enfrentar qualquer crise.

O lucro ou prejuízo do negócio de veículos usados, decorre de como são feitas as avaliações, como os veículos são preparados e, obviamente, como são vendidos.

WORKSHOCK:
COMO AUMENTAR A LUCRATIVIDADE DOS VEÍCULOS USADOS.
Captar, preparar, girar, vender e lucrar.

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Universo Comercial Automóvel

Como gerar novas receitas e agregar mais valor na venda de automóveis

Muito já se fez. Mas ainda, não se fez de tudo. Não é de hoje que, para ganhar dinheiro com a venda de automóveis, não basta vender somente automóveis.

Agregar valor não significa apenas aumentar as receitas e ganhar mais dinheiro.

O significado mais amplo é obter maior desempenho, otimizar o tempo, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade das vendas e acumular recursos para atravessar ileso esse período de turbulências e recessão acentuada.

Palestra:

UNIVERSO COMERCIAL AUTOMÓVEL
Como gerar novas receitas e agregar mais valor na venda de automóveis

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Receitas Agregadas – a diferença entre o lucro e o prejuízo

O automóvel passou a ser um mero coadjuvante do lucro das concessionárias. Para melhorar a rentabilidade, o melhor caminho é concentrar esforços na venda de produtos e serviços agregados.

O mercado automobilístico, por ser acirradamente competitivo e muito dinâmico, não tolera incompetência e acomodações. Ainda bem que o automóvel não é um artigo de prateleira com data de validade, caso contrário seria muito mais difícil ganhar dinheiro com esse negócio. Atualmente, as margens de lucro, quando existem, são tão reduzidas que, em muitos casos, o “lucro zero” é melhor que o prejuízo.

Mesmo assim, a distribuição de veículos ainda é uma atividade que pode remunerar o capital com retorno maior e mais rápido do que os investimentos financeiros de risco. A condição para isso é administrar a empresa adequadamente, o que exige atitudes como maximizar a capacidade instalada, otimizar os recursos disponíveis e agregar valor a todas as atividades inerentes. Esse trinômio – maximizar, otimizar e agregar – é mágico, pois pode mudar o rumo dos negócios, e para atingi-lo, basta ocupar o tempo e espaço ociosos.

O automóvel como mero coadjuvante da lucratividade

A realidade do mercado vem influenciando a razão de existir dos concessionários, que sempre foi vender automóvel. Hoje, o automóvel aparece como mero coadjuvante da lucratividade. É o epicentro da atividade fim e gerador sísmico de uma reação em cadeia de diversas atividades.

O esforço para repor a rentabilidade deve estar concentrado na venda dos periféricos do automóvel, ou seja, os serviços e os produtos que podem e devem ser agregados no momento da venda. Expostos, ofertados e adquiridos por impulso. Essas são as fontes de excepcional manancial de receita, que ainda são muito pouco exploradas, geralmente em razão da falta de conhecimento dos mecanismos operacionais ou por subavaliação do potencial de ganho real e, também, por falta de uma profunda recessão econômica, como a que estamos vivenciando hoje.

Por menor que possa aparentar, qualquer valor realizado em grande escala e em constante frequência não deve ser desprezado. Só um paralelo: uma padaria não subsistiria vendendo somente pãezinhos. Vale a pena ser padeiro em razão da comercialização dos agregados do pãozinho, que rendem muito mais e são vendidos a toda hora e todos os dias, junto com os pães.

Os agregados somados podem representar a diferença entre o lucro e o prejuízo

Os agregados do automóvel também não são desprezíveis. Somados, podem representar a diferença entre o lucro e o prejuízo. Não faltam exemplos de novas receitas para incorporar o resultado positivo, vindas do retorno (plus) dos financiamentos, da venda de cotas de consórcio, da taxa de cobrança de cadastro, da corretagem de seguros, da venda de acessórios e equipamentos, da venda de itens institucionais e boutique, do retorno do licenciamento e emplacamento, da venda de garantia adicional, das adaptações para veículos especiais, das blindagens, da cessão de espaços terceirizados, bem como da venda categorizada de veículos seminovos e usados multimarcas, entre tantos outros itens mais específicos que agregam valor.
Numa pesquisa in loco pelo Brasil (todas as capitais e mais 120 cidades), consegui listar 101 negócios que agregam valor a compra e venda de veículos.

Em algumas concessionárias, inclusive de marcas tradicionais, a criatividade para maximizar, otimizar e agregar foi mais longe, além das receitas consideradas inerentes, já surgiram mini shoppings que vendem desde miniaturas de automóveis, passando por banca de revistas, cafeteria, até agência de viagens.

A área do pós-venda como diferencial competitivo

Também, a área do pós-venda, vem ganhando diversificação como diferencial competitivo, por exemplo, locadoras de veículos, oficina aberta para multimarcas, serviço de socorro mecânico 24 horas com frota própria de furgão oficina e caminhão plataforma, lava jato, posto de troca de óleo e lubrificação, franquia para venda de pneus etc.

Já no mercado de peças, algumas marcas estão indo muito além do imaginável. A própria montadora mantém equipes regionalizadas de representantes que, em conjunto com a concessionária local, fazem o levantamento e o cadastramento de todas as oficinas, independente de porte e especialização, com o objetivo de torná-las clientes cativos e especiais das concessionárias.

Sob a ótica da inovação, investir em produtos e serviços agregados pode parecer, num primeiro momento, uma descaracterização da atividade principal ou desvirtuação do objetivo. Mas não é. Trata-se de uma tendência insuflada pela sobrevivência, transformando as concessionárias em grandes centros de conveniência automotiva, em que o chamariz é o automóvel.

Nada disso é novidade, pois essas atividades já gravitam, de certa forma, em torno das revendas de veículos. A grande sacada é transformá-las em recursos adicionais, sobre as quais a concessionária tenha controle absoluto.

Para iniciar, a maior atenção deve ser dada aos negócios realizados por meio de financiamentos. Quanto maior o volume de vendas financiadas, tanto melhor a rentabilidade por unidade vendida. O financiamento é hoje, o mais forte atrativo dos argumentos de vendas, representando mais de 60% dos volumes totais dos negócios efetuados, tanto para veículos novos como para os usados.

3 fatores essenciais para o sucesso

A receita do sucesso para aumentar o faturamento de veículos alienados às instituições financeiras é composta de três fatores essenciais:

1. Negociar com maestria a reciprocidade com os agentes financeiros, para obter taxas igual ou menor aplicadas pela concorrência, velocidade na aprovação dos cadastros e empenho na liberação rápida dos créditos.

2. Criar uma estrutura centralizada, simples e pequena, sob orientação da área financeira (mesa de crédito), como gestora da atividade, com metas e objetivos, bem como  follow-up dos encaminhamentos, aprovações e liberações de crédito.

3. Qualificar os vendedores como correspondentes financeiros, dotando-os de conhecimentos fundamentais e ferramentas práticas de financiamento. A remuneração deve ser compatível com o desempenho da qualidade das vendas.

A ampliação da receita é positiva tanto para a empresa como para os vendedores, pois suas retiradas mensais podem ser maiores. E se o concessionário desprezar essa oportunidade, alguém de fora certamente não a perderá. Sendo assim, por que não assumir logo o que de fato já lhe pertence?

“A melhor maneira de ganhar dinheiro, é parar de perder”

Uma boa dica é incluir nas metas e objetivos da equipe comercial, alguns indicadores de desempenho, atrelados a qualidade das vendas. Por exemplo, uma concessionária que estima vender 50 unidades em determinado mês, pode estabelecer as seguintes metas: 40 veículos financiados, 30 com seguro, 45 com R$ 200,00 em média de acessórios ou equipamentos, todos emplacados na empresa, 25 na base de troca por usado, além da venda de 30 veículos seminovos e 20 cotas de consórcio.

A qualidade das vendas acontecem naturalmente

Para uma equipe de cinco vendedores, esses volumes são perfeitamente factíveis, levando-se em conta o período para a realização dessas metas e a carga de trabalho distribuída entre todos os membros. Cada vendedor ficaria responsável por 10 veículos novos, emplacados na empresa, sendo 6 financiados, 5 com seguro e R$ 1.800,00 em acessórios e equipamentos, além da venda de 6 veículos usados e 4 cotas de consórcio.

Apesar de utópica e apenas por hipótese, essa divisão de metas, baseada na qualidade das vendas, já vem acontecendo naturalmente, porém de maneira aleatória e sem parâmetros estatísticos. Não há justificativa para não inserir no contexto do cotidiano comercial esse tipo de procedimento, já que a estrutura esta pronta e todos os agregados são pertinentes à própria venda, seja qual for o porte da concessionária e do volume de veículos.

A operacionalidade é bastante simples, por tratar apenas de mudança de atitude. O controle pode ser feito visualmente por um painel fixado na sala de reuniões e talvez exija pequenas mudanças na política de remuneração dos vendedores.

Uma sugestão de controle é determinar um número de pontos para cada item avaliado, cujo somatório, ao final do período, compõe o ranking dos melhores vendedores, em razão da qualidade das vendas e do cumprimento das metas e objetivos.

A remuneração deve ser compatível com o número de pontos somados, desde que seja estabelecido o valor equivalente a cada ponto, levando em conta a remuneração média histórica dos envolvidos. Ganha mais quem agregar mais valor, o que não significa ter vendido o maior número de veículos.

Por exemplo, o vendedor campeão do mês, vendeu 15 unidades, com o desconto máximo possível e pagamento à vista. No entanto, não vendeu nenhum acessório incorporado aos veículos, dos quais somente 5, foram emplacados na concessionária.

O vendedor vice-campeão vendeu 10 automóveis, dos quais 9 foram financiados, 5 com acessórios incorporados e todos emplacados na concessionária.

Qual dos dois efetivamente trouxe o melhor resultado financeiro para a concessionária?

É provável que o vice-campeão tenha agregado muito mais valor, mesmo vendendo 50% menos veículos que o campeão.

 

Ponto a ponto para identificar o verdadeiro vendedor

Por acúmulo de pontos, o acompanhamento da venda de agregados e da qualidade do atendimento é uma maneira justa de identificar o “tirador de pedido” e o verdadeiro vendedor.

Para ser justo, cada modelo de veículo deve valer certo número de pontos, de acordo com seu grau de dificuldade de venda, seja pelo valor, tempo em estoque, cor e outros fatores.

Outros indicadores de desempenho poderão ser inseridos nas metas e objetivos, mesmo que não se refiram a venda de agregados, mas relacionados na competência de atendimento. Como, por exemplo, o número de ligações de prospecções efetuadas, as ligações recebidas, os atendimentos no showroom, os test-drives realizados, as fichas de contatos preenchidas, as visitas externas efetuadas e a taxa de conversão de todos esses atendimentos em vendas efetivas.

O ponto de partida é passar para a equipe de vendas o conceito dessa filosofia de trabalho, discutir com o grupo, estabelecer o consenso, testar, ajustar e implementar. Uma reunião diária de 30 minutos é o suficiente para organizar o dia a dia, revendo a performance de ontem, fazendo o balanço de hoje e preparando a estratégia de amanhã.

Existem 10 maneiras de treinar e desenvolver as equipes de vendas para qualificá-las e para adotarem de imediato esse comprometimento com a concessionária, que será a próximo post do meu blog.

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Veículos usados. A bola da vez.

A venda de veículos usados é hoje a melhor alternativa para sobreviver a esta crise, além de contornar a dependência das montadoras e dos bancos.

Mais importante que apenas vender veículos usados, é conhecer profundamente os macetes, os meandros e as receitas do negócio.

Você conhece e domina as 10 regras essenciais para ganhar dinheiro na compra e venda de veículos usados?

 

  1. Como dimensionar, definir o perfil e compor o estoque.

  2. Como avaliar, pagar bem menos e lucrar bem mais.

  3. Como e onde comprar para sustentar seu estoque.

  4. Como categorizar em seminovos, usados e repasses.

  5. Como preparar e deixar novo de novo com baixo custo.

  6. Como girar o estoque em menos de um mês.

  7. Como fazer uma gestão lucrativa com consignação.

  8. Como agregar valor com novas receitas (produtos e serviços).

  9. Como evitar riscos e problemas futuros.

10. Como aumentar o ticket médio e a lucratividade.

 

Conheça as vantagens de contratar a AVAL Consultoria e tenha ao seu lado, um mentoring* para ajudar a detectar onde você pode estar tendo prejuízo e ensinar como implementar com sucesso, as 10 regras essenciais para ganhar dinheiro com a compra e venda de veículos usados.

*Mentoring palavra de origem inglesa. Mentoria/ Tutoria/ Conselheiro. O termo define a ação de um profissional experiente e especialista, que oferece conselhos, informações e transfere conhecimentos que resultam em mais produtividade, lucratividade e competitividade no mercado.

 

Leitura recomendada (e-book):

USADOS RISCO ZERO
Como vender veículos usados sem riscos

 

 Palestra de impacto, in company, recomendada para sua equipe:

COMO AUMENTAR A LUCRATIVIDADE DOS VEÍCULOS USADOS
Captar, preparar, girar, vender e lucrar

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COMO MONTAR UM DIRETÓRIO DE COMPROMISSOS – Metas e Objetivos

O sucesso não acontece por acaso

O momento para as empresas reestruturarem suas atividades é agora. Chegou a hora de estabelecer novas metas e objetivos, instituir novos conceitos e mudar radicalmente o paradigma atitudinal.

O primeiro passo para reposicionar as metas e objetivos da empresa é a vontade de querer crescer, de superar este período recessivo e evoluir. Em seguida, baseado em dados e informações concretas, o gestor deve avaliar a capacidade instalada, bem como, as potencialidades e, finalmente, definir as prioridades considerando as limitações momentâneas que devem ser superadas gradativamente.

Atingir o volume de vendas de veículos novos e usados no final do mês, não pode ser mais o único objetivo e, também, não se pode mais considerar que o melhor vendedor é que vende o maior número de veículos.

As metas e os objetivos da área comercial devem ser um conjunto de ações e cada vendedor deve representar uma unidade de negócios e o campeão de vendas do mês (mesmo que não tenha vendido o maior volume de veículos), será o profissional que agregar maior valor às suas vendas e contribuir para direcionar melhor as ações de marketing da empresa.

Mais do que um objetivo ou meta, a equipe de vendas deve envolver-se com o desempenho operacional da empresa, assumindo um Diretório de Compromissos  atualizado e corrigido mensalmente.

Um Diretório de Compromissos bem estruturado pode compor-se de 14 metas indispensáveis e essenciais para maximizar as vendas, otimizar os recursos da empresa, agregar valor às atividades e medir a capacidade instalada da força de vendas.

 

Vamos distribuir as 14 metas em três níveis:

A. OBJETIVOS BÁSICOS
B. OBJETIVOS DE RETORNO
C. OBJETIVOS DE AÇÕES

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A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos
2. Volume de vendas de veículos usados

B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento
4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido
5. Seguros – Vendas de seguros
6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais
7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio
8. Despachante – Vendas de serviços de despachante
9  On-line – Vendas de veículos via internet

C. OBJETIVOS DE AÇÕES

    10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica
    11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores
    12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone
    13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados
    14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos

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A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos

A melhor estratégia é projetar as vendas para um período de um semestre, dividindo os volumes mensais em números factíveis, com percentuais entre 1 e 10% de acréscimo, de um mês para o outro e, assim, sucessivamente.

Por exemplo, uma concessionária que instituir o primeiro objetivo básico de vender 40 veículos novos no mês, baseado em sua capacidade instalada, deve projetar para seis meses, 270 unidades, dividida em volumes crescentes mensais, em média de 5%, ou seja, 40, 42, 44, 46, 48 e 50, o que resultará num aumento real de 25% ao final do semestre.

 

2. Volume de vendas de veículos usados

O volume de vendas de veículos usados, não deve ser inferior a 50% do total das vendas de veículos novos. O volume ideal deve ser maior que 80%, ou igual, ao de volume de novos.

Utilizando o mesmo critério proporcional de crescimento médio de 5% ao mês, a concessionária do exemplo acima, deve instituir um objetivo mínimo inicial de 20 veículos usados e, consequentemente, aumentar para 21, 22, 23, 24 e 25 dentro do semestre.

Uma operação desse porte é perfeitamente realizável com uma equipe de cinco vendedores, desde que, todos estejam absolutamente envolvidos com o desempenho da empresa e motivados a cumprirem rigorosamente o Diretório de Compromisso estabelecido.

Cada vendedor assumirá como Objetivo Básico Individual, um volume inicial de 12 veículos, chegando no último mês do semestre, com 15 veículos novos e usados vendidos. O total da equipe será de 405 unidades em seis meses, que divididos em volumes representam 60, 63, 66, 69, 72 e 75.

Eventualmente, se o volume proposto não for atingido em um dos meses do período, a diferença deverá ser rateada para os meses subsequentes, pois o fundamental é fechar o resultado do semestre. Dificilmente, ocorrem defasagens, quando o Diretório de Compromissos é ajustado diariamente pelo gerente junto com a equipe de vendas.

 

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B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento

A venda de veículos novos ou usados com financiamento parcial e, em alguns casos, com financiamento integral, tornou-se uma das principais fontes de recursos adicionais de uma concessionária de veículos, pois nada mais é do que um comissão sobre a venda dos contratos de financiamentos, intermediados pelos vendedores durante as negociações.

O objetivo mínimo inicial deve ser de 60% do total das vendas dos veículos novos e usados, ou seja, no caso do exemplo citado, de uma empresa que pretenda vender 405 unidades no semestre, o número de veículos com financiamento deverá ser de 245.

 

4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido

Ao estipular na tabela os preços mínimos a serem praticados pela equipe de vendas, ou seja, ao definir a autonomia dos vendedores para darem descontos sem interferência do gerente, a empresa deve estabelecer, simultaneamente, um objetivo para que, ao menos, 50% dos veículos vendidos não tenham seus valores finais praticados com os descontos totais permitidos.

A ideia é evitar que os vendedores iniciem suas negociações já aplicando o desconto permitido em sua autonomia e que não solicitem, com tanta frequência, descontos maiores à gerência.

 

5. Seguros – Vendas de seguros

Muitas vezes, o retorno da venda de seguro, é muito melhor que a margem de lucro de alguns modelos de carros novos.

Estabelecer um objetivo mínimo de 40% sobre o volume total das vendas é perfeitamente factível e viável. Vale ressaltar que, as concessionárias que possuem o F&I (Financial & Insurance) com pessoas especializadas terceirizadas, jamais devem transferir para as mesmas a responsabilidade das vendas e, sim, a incondicionalidade de apoiar as vendas feitas pelos vendedores, ajudando-os a cumprir seus objetivos.

6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais

O momento mais oportuno para oferecer ao cliente os acessórios, é ao final do fechamento da venda do veículo, aproveitando o clima de impulso da compra e a facilidade de embutir o valor no financiamento.

Estabelecer um objetivo mínimo entre R$ 100,00 e R$ 220,00 de acessórios, em média, para cada veículo vendido, pode parecer pouco, mas já é um bom começo para as empresas que não têm o hábito de comercializar esse item altamente lucrativo.

7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio

Poucas empresas conhecem a força de vendas que possuem e não sabem o quanto o talento e a experiência de sua equipe pode contribuir para vender consórcio.

Existem empresas que subestimam seus vendedores e não compartilham com a equipe os objetivos de vendas de consórcio, considerando que eles são elitizados demais para tal feito.

Incluir no Diretório de Compromissos de uma a três cotas de consórcio por mês, por vendedor, trará um resultado surpreendente, pois ocupará o tempo ocioso dos vendedores, ajudando-os inclusive a criar argumentos para o desenvolvimento de prospecções.

8. Despachante – Vendas de serviços de despachante

A equipe de vendas deve sempre oferecer essa prestação de serviços, não somente pelo retorno financeiro que ela proporciona para a empresa e ao vendedor mas, sim, pela comodidade que o cliente pode obter, evitando deslocamentos até o pátio da Ciretran, o desconforto de esperar nas filas e os horários restritos do expediente.

No Diretório de Compromissos, o objetivo colocado é de 100% das vendas realizadas, tanto para novos como usados, seja emplacamentos ou transferências.

9  On-line – Vendas de veículos via internet

As vendas feitas via internet, é uma realidade cada vez mais comum e com tendência de tornar-se definitiva.

Portanto, instituir metas e objetivos dessa modalidade de vendas no Diretório de Compromissos, atribuindo de três a seis vendas por mês por vendedor é, no mínimo, uma maneira de criar o hábito e o preparo para o comércio eletrônico no futuro.

 

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C. OBJETIVOS DE AÇÕES

10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica

Determinada tese, revela que, para três test-drives realizados, dois são convertidos em vendas efetivas, portanto, se a empresa fixar um objetivo inicial no Diretório de Compromissos, de no mínimo, 18 test-drives para veículos novos por vendedor por mês, aumentará a chance de ampliar o índice de fechamento de negócios.

O mesmo procedimento é válido para o setor de veículos usados, isso porque raramente uma venda é fechada sem que o cliente experimente previamente o automóvel.

11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores

Essa ação visa medir efetivamente o trânsito do showroom, bem como, avaliar o desempenho da equipe de vendas em relação à taxa de conversão dos atendimentos em vendas efetivas.

Trata-se do registro dos clientes atendidos diariamente por vendedor, não contando atendimentos superficiais mas, somente, os clientes que realmente chegaram a negociar, discutir detalhes, criar objeções e partir para um quase fechamento de negócio. Cada vendedor pode assumir no Diretório de Compromissos o cadastramento, no mínimo, de três clientes por dia.

 

12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone

A elaboração de um objetivo de 30 a 50 cadastros feitos por vendedor, por mês, dentro do Diretório de Compromissos, revelará um resultado sem precedentes, pois a principal porta de entrada de novos negócios é o telefone.

Por isso, a importância de criar um mecanismo que possa aferir a qualidade desses atendimentos, bem como, a capacidade da equipe de convencer o cliente a visitar o showroom ou ser visitado em sua residência ou escritório.

13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados

Fazer prospecção de novos clientes por telefone ou do computador, significa ocupar o tempo ocioso dos vendedores. Não se trata de realizar uma série de ligações telefônicas ou contatos eletrônicos de forma aleatória para justificar quantitativamente um volume estipulado sem critério.

No Diretório de Compromissos, deve constar de 20 a 40 cadastramentos de novos clientes por meio de prospecção telefônica/ eletrônica, para cada vendedor por mês.

14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos

Instituir no Diretório de Compromissos o objetivo de oito visitas externas por mês, por vendedor. Criar o hábito do vendedor sair duas vezes por semana para visitas externas a clientes é bastante salutar sob o ponto de vista de abertura de novos negócios, tanto para a empresa quanto para os vendedores, em razão da percepção de que os atendimentos telefônicos/ eletrônicos e prospecção produzem resultados positivos.

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Várias empresas que trabalham com o Diretório de Compromissos, ou com conceito similar, têm obtido resultados consideráveis, simplesmente por tornarem mensuráveis a capacidade instalada de produtividade e potencialidades comerciais.

O segredo do sucesso é compartilhar, não somente as metas e objetivos, mas os frutos financeiros decorrentes dos resultados. Sobre cada um dos itens que agregam valor, os vendedores devem ter acesso a uma boa fatia dos dividendos. Assim, eles podem vislumbrar que o cumprimento dos objetivos propostos pela empresa atende com justa equidade seus anseios pessoais, o que lhes darão melhores condições de vida e perspectivas de crescimento. Enfim, uma filosofia de trabalho que apresente chances às empresas e às pessoas de serem “alguém na vida” através de metas e objetivos. 

Exemplo de tabela de Diretório de Compromissos para Empresa e para Funcionário

Conheça mais sobre nossas atividades:

AVAL Consultoria – especializada no segmento automotivo
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Workshock – Palestras de Impacto
www.workshock.com.br

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Cursos de qualificação profissional para o segmento automotivo – EaD
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Nunca desperdice uma boa crise

WORKSHOCK – Palestras de impacto exclusivas para empresas do setor automotivo

Uma conversa franca e honesta, em linguagem cotidiana do mercado, que revela de forma nua e crua, a realidade do setor e seus reflexos nas empresas do segmento, principalmente revendedoras de veículos, as dificuldades e consequências repassadas para seus funcionários. Os encontros pretendem “cutucar” e “acordar” as pessoas, motivando-as a adotarem uma mudança de atitude com maior comprometimento e mais proatividade, ensinado-as como “encarar” este momento crítico e como fazer para reavivar as vendas, de imediato.

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Palestras de impacto exclusivas para o setor automotivo

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A melhor maneira de enfrentar uma crise é estar preparado para enfrentar qualquer crise

Uma conversa franca e honesta, em linguagem cotidiana do mercado, que revela de forma nua e crua, a realidade do setor e seus reflexos nas empresas revendedoras de veículos.
A palestra pretende “cutucar” e “acordar” as pessoas, motivando-as a adotarem uma mudança de atitude com maior comprometimento e mais proatividade, ensinado-as como “encarar” este momento crítico e como fazer para reavivar os negócios, de imediato.

Veja os temas abordados acessando o site:
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