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Como enxugar a estrutura e otimizar os recursos financeiros e humanos

 

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Enxugar a estrutura não significa cortar um pouco de todas as despesas indistintamente e sem justificativas ou dispensar parte dos funcionários, aleatoriamente.

Repensar e rever os procedimentos de trabalho ou promover uma reestruturação organizacional, tem o mesmo significado que a palavra “enxugar” sugere.

Qualquer atividade ou função dentro de uma empresa pode ser otimizada. Pode até ser suprimida ou redistribuída entre outras pessoas, sem nenhum prejuízo ao expediente cotidiano.

O importante é planejar o enxugamento, considerando quem faz o quê, porque o faz, como faz e como fazer melhor. Lembrar que, quem faz é que saberá como fazer para melhorar e, portanto, é essencial envolvê-lo no repensamento da nova visão empresarial.

O livro Automóvel. Quer Vender?, também ensina como desenvolver uma reestruturação organizacional, sem traumas, pelo conceito de Clientes X Fornecedores Internos. O objetivo é realizar um levantamento com todos os colaboradores, em todos os níveis e departamentos, perceber como cada um enxerga e executa seu trabalho, conhecer todos os processos, os formulários, analisar os fluxos de informação e os controles existentes na empresa.

É impressionante a quantidade de procedimentos sem nenhuma utilidade que detectamos ao realizar esse levantamento, como: formulários, processos, demonstrativos, gráficos, planilhas e mais diversos relatórios diários, semanais, mensais etc., que nunca foram apresentados ou se quer pedidos, ou ainda, que foram substituídos e, por zelo ou receio, ainda são realizados.

Detectar, corrigir e monitorar sempre, para evitar a perda de tempo e de recursos gastos em realizações de tarefas desnecessárias, é meio caminho andado, para parar de perder dinheiro. 

Vamos começar o levantamento. Entre em contato: contato@avalconsultoria.com.br

Amos Lee Harris Júnior

www.avalconsultoria.com.br
www.workshock.com.br

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Receitas Agregadas – a diferença entre o lucro e o prejuízo

agregar valor

O automóvel passou a ser um mero coadjuvante do lucro das concessionárias. Para melhorar a rentabilidade, o melhor caminho é concentrar esforços na venda de produtos e serviços agregados.

O mercado automobilístico, por ser acirradamente competitivo e muito dinâmico, não tolera incompetência e acomodações. Ainda bem que o automóvel não é um artigo de prateleira com data de validade, caso contrário seria muito mais difícil ganhar dinheiro com esse negócio. Atualmente, as margens de lucro, quando existem, são tão reduzidas que, em muitos casos, o “lucro zero” é melhor que o prejuízo.

Mesmo assim, a distribuição de veículos ainda é uma atividade que pode remunerar o capital com retorno maior e mais rápido do que os investimentos financeiros de risco. A condição para isso é administrar a empresa adequadamente, o que exige atitudes como maximizar a capacidade instalada, otimizar os recursos disponíveis e agregar valor a todas as atividades inerentes. Esse trinômio – maximizar, otimizar e agregar – é mágico, pois pode mudar o rumo dos negócios, e para atingi-lo, basta ocupar o tempo e espaço ociosos.

O automóvel como mero coadjuvante da lucratividade

A realidade do mercado vem influenciando a razão de existir dos concessionários, que sempre foi vender automóvel. Hoje, o automóvel aparece como mero coadjuvante da lucratividade. É o epicentro da atividade fim e gerador sísmico de uma reação em cadeia de diversas atividades.

O esforço para repor a rentabilidade deve estar concentrado na venda dos periféricos do automóvel, ou seja, os serviços e os produtos que podem e devem ser agregados no momento da venda. Expostos, ofertados e adquiridos por impulso. Essas são as fontes de excepcional manancial de receita, que ainda são muito pouco exploradas, geralmente em razão da falta de conhecimento dos mecanismos operacionais ou por subavaliação do potencial de ganho real e, também, por falta de uma profunda recessão econômica, como a que estamos vivenciando hoje.

Por menor que possa aparentar, qualquer valor realizado em grande escala e em constante frequência não deve ser desprezado. Só um paralelo: uma padaria não subsistiria vendendo somente pãezinhos. Vale a pena ser padeiro em razão da comercialização dos agregados do pãozinho, que rendem muito mais e são vendidos a toda hora e todos os dias, junto com os pães.

Os agregados somados podem representar a diferença entre o lucro e o prejuízo

Os agregados do automóvel também não são desprezíveis. Somados, podem representar a diferença entre o lucro e o prejuízo. Não faltam exemplos de novas receitas para incorporar o resultado positivo, vindas do retorno (plus) dos financiamentos, da venda de cotas de consórcio, da taxa de cobrança de cadastro, da corretagem de seguros, da venda de acessórios e equipamentos, da venda de itens institucionais e boutique, do retorno do licenciamento e emplacamento, da venda de garantia adicional, das adaptações para veículos especiais, das blindagens, da cessão de espaços terceirizados, bem como da venda categorizada de veículos seminovos e usados multimarcas, entre tantos outros itens mais específicos que agregam valor.
Numa pesquisa in loco pelo Brasil (todas as capitais e mais 120 cidades), consegui listar 101 negócios que agregam valor a compra e venda de veículos.

Em algumas concessionárias, inclusive de marcas tradicionais, a criatividade para maximizar, otimizar e agregar foi mais longe, além das receitas consideradas inerentes, já surgiram mini shoppings que vendem desde miniaturas de automóveis, passando por banca de revistas, cafeteria, até agência de viagens.

A área do pós-venda como diferencial competitivo

Também, a área do pós-venda, vem ganhando diversificação como diferencial competitivo, por exemplo, locadoras de veículos, oficina aberta para multimarcas, serviço de socorro mecânico 24 horas com frota própria de furgão oficina e caminhão plataforma, lava jato, posto de troca de óleo e lubrificação, franquia para venda de pneus etc.

Já no mercado de peças, algumas marcas estão indo muito além do imaginável. A própria montadora mantém equipes regionalizadas de representantes que, em conjunto com a concessionária local, fazem o levantamento e o cadastramento de todas as oficinas, independente de porte e especialização, com o objetivo de torná-las clientes cativos e especiais das concessionárias.

Sob a ótica da inovação, investir em produtos e serviços agregados pode parecer, num primeiro momento, uma descaracterização da atividade principal ou desvirtuação do objetivo. Mas não é. Trata-se de uma tendência insuflada pela sobrevivência, transformando as concessionárias em grandes centros de conveniência automotiva, em que o chamariz é o automóvel.

Nada disso é novidade, pois essas atividades já gravitam, de certa forma, em torno das revendas de veículos. A grande sacada é transformá-las em recursos adicionais, sobre as quais a concessionária tenha controle absoluto.

Para iniciar, a maior atenção deve ser dada aos negócios realizados por meio de financiamentos. Quanto maior o volume de vendas financiadas, tanto melhor a rentabilidade por unidade vendida. O financiamento é hoje, o mais forte atrativo dos argumentos de vendas, representando mais de 60% dos volumes totais dos negócios efetuados, tanto para veículos novos como para os usados.

3 fatores essenciais para o sucesso

A receita do sucesso para aumentar o faturamento de veículos alienados às instituições financeiras é composta de três fatores essenciais:

  1. Negociar com maestria a reciprocidade com os agentes financeiros, para obter taxas igual ou menor aplicadas pela concorrência, velocidade na aprovação dos cadastros e empenho na liberação rápida dos créditos.

  2. Criar uma estrutura centralizada, simples e pequena, sob orientação da área financeira (mesa de crédito), como gestora da atividade, com metas e objetivos, bem como  follow-up dos encaminhamentos, aprovações e liberações de crédito.

  3. Qualificar os vendedores como correspondentes financeiros, dotando-os de conhecimentos fundamentais e ferramentas práticas de financiamento. A remuneração deve ser compatível com o desempenho da qualidade das vendas.

A ampliação da receita é positiva tanto para a empresa como para os vendedores, pois suas retiradas mensais podem ser maiores. E se o concessionário desprezar essa oportunidade, alguém de fora certamente não a perderá. Sendo assim, por que não assumir logo o que de fato já lhe pertence?

“A melhor maneira de ganhar dinheiro, é parar de perder”

Uma boa dica é incluir nas metas e objetivos da equipe comercial, alguns indicadores de desempenho, atrelados a qualidade das vendas. Por exemplo, uma concessionária que estima vender 50 unidades em determinado mês, pode estabelecer as seguintes metas: 40 veículos financiados, 30 com seguro, 45 com R$ 200,00 em média de acessórios ou equipamentos, todos emplacados na empresa, 25 na base de troca por usado, além da venda de 30 veículos seminovos e 20 cotas de consórcio.

A qualidade das vendas acontecem naturalmente

Para uma equipe de cinco vendedores, esses volumes são perfeitamente factíveis, levando-se em conta o período para a realização dessas metas e a carga de trabalho distribuída entre todos os membros. Cada vendedor ficaria responsável por 10 veículos novos, emplacados na empresa, sendo 6 financiados, 5 com seguro e R$ 1.800,00 em acessórios e equipamentos, além da venda de 6 veículos usados e 4 cotas de consórcio.

Apesar de utópica e apenas por hipótese, essa divisão de metas, baseada na qualidade das vendas, já vem acontecendo naturalmente, porém de maneira aleatória e sem parâmetros estatísticos. Não há justificativa para não inserir no contexto do cotidiano comercial esse tipo de procedimento, já que a estrutura esta pronta e todos os agregados são pertinentes à própria venda, seja qual for o porte da concessionária e do volume de veículos.

A operacionalidade é bastante simples, por tratar apenas de mudança de atitude. O controle pode ser feito visualmente por um painel fixado na sala de reuniões e talvez exija pequenas mudanças na política de remuneração dos vendedores.

Uma sugestão de controle é determinar um número de pontos para cada item avaliado, cujo somatório, ao final do período, compõe o ranking dos melhores vendedores, em razão da qualidade das vendas e do cumprimento das metas e objetivos.

A remuneração deve ser compatível com o número de pontos somados, desde que seja estabelecido o valor equivalente a cada ponto, levando em conta a remuneração média histórica dos envolvidos. Ganha mais quem agregar mais valor, o que não significa ter vendido o maior número de veículos.

Por exemplo, o vendedor campeão do mês, vendeu 15 unidades, com o desconto máximo possível e pagamento à vista. No entanto, não vendeu nenhum acessório incorporado aos veículos, dos quais somente 5, foram emplacados na concessionária.

O vendedor vice-campeão vendeu 10 automóveis, dos quais 9 foram financiados, 5 com acessórios incorporados e todos emplacados na concessionária.

Qual dos dois efetivamente trouxe o melhor resultado financeiro para a concessionária?

É provável que o vice-campeão tenha agregado muito mais valor, mesmo vendendo 50% menos veículos que o campeão.

 

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Ponto a ponto para identificar o verdadeiro vendedor

Por acúmulo de pontos, o acompanhamento da venda de agregados e da qualidade do atendimento é uma maneira justa de identificar o “tirador de pedido” e o verdadeiro vendedor.

Para ser justo, cada modelo de veículo deve valer certo número de pontos, de acordo com seu grau de dificuldade de venda, seja pelo valor, tempo em estoque, cor e outros fatores.

Outros indicadores de desempenho poderão ser inseridos nas metas e objetivos, mesmo que não se refiram a venda de agregados, mas relacionados na competência de atendimento. Como, por exemplo, o número de ligações de prospecções efetuadas, as ligações recebidas, os atendimentos no showroom, os test-drives realizados, as fichas de contatos preenchidas, as visitas externas efetuadas e a taxa de conversão de todos esses atendimentos em vendas efetivas.

O ponto de partida é passar para a equipe de vendas o conceito dessa filosofia de trabalho, discutir com o grupo, estabelecer o consenso, testar, ajustar e implementar. Uma reunião diária de 30 minutos é o suficiente para organizar o dia a dia, revendo a performance de ontem, fazendo o balanço de hoje e preparando a estratégia de amanhã.

Existem 10 maneiras de treinar e desenvolver as equipes de vendas para qualificá-las e para adotarem de imediato esse comprometimento com a concessionária, que será a próximo post do meu blog.

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