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Método eficiente para manter os vendedores motivados

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“Se é o vendedor quem faz seu próprio salário, tomara que ele ganhe bastante”.

Esse conceito na linguagem “economês”, significa “ganha-ganha”, ou seja, a empresa ganha mais, quanto mais ganharem seus vendedores.

Ganhar bastante deveria ter conotação de produtividade com qualidade.

O melhor vendedor é aquele que agregou maior valor às suas vendas, mesmo não tendo realizado o maior volume de vendas de veículos entre a equipe.

Numa empresa organizada e bem controlada, não existe diferença gritante no resultado de vendas, como também não existe mais a figura do “super vendedor”, responsável por mais da metade de todas as vendas, salvo se a equipe tenha apenas dois vendedores.

É fundamental que toda a equipe tenha perspectivas e condições de realizar volume de negócios, que permita-lhe ganho real, compatível para desfrutar de um bom padrão de vida regional.

É um erro fatal, julgar que os vendedores são movidos somente pelo dinheiro. Mais do que dinheiro, o que motiva qualquer vendedor é perceber que os objetivos e metas da empresa, são compatíveis com seus ideais, que são perfeitamente factíveis e que existem mecanismos facilitadores para atingi-los. Resumindo, motivação é sinônimo de perspectivas, condições e realizações.

Entre em contato: contato@avalconsultoria.com.br, vamos juntos agregar mais valor na venda de veículos

Amos Lee Harris Júnior

www.avalconsultoria.com.br
www.workshock.com.br

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COMO MONTAR UM DIRETÓRIO DE COMPROMISSOS – Metas e Objetivos

Diretório de compromissos AVAL Consultoria img
O sucesso não acontece por acaso

O momento para as empresas reestruturarem suas atividades é agora. Chegou a hora de estabelecer novas metas e objetivos, instituir novos conceitos e mudar radicalmente o paradigma atitudinal.

O primeiro passo para reposicionar as metas e objetivos da empresa é a vontade de querer crescer, de superar este período recessivo e evoluir. Em seguida, baseado em dados e informações concretas, o gestor deve avaliar a capacidade instalada, bem como, as potencialidades e, finalmente, definir as prioridades considerando as limitações momentâneas que devem ser superadas gradativamente.

Atingir o volume de vendas de veículos novos e usados no final do mês, não pode ser mais o único objetivo e, também, não se pode mais considerar que o melhor vendedor é que vende o maior número de veículos.

As metas e os objetivos da área comercial devem ser um conjunto de ações e cada vendedor deve representar uma unidade de negócios e o campeão de vendas do mês (mesmo que não tenha vendido o maior volume de veículos), será o profissional que agregar maior valor às suas vendas e contribuir para direcionar melhor as ações de marketing da empresa.

Mais do que um objetivo ou meta, a equipe de vendas deve envolver-se com o desempenho operacional da empresa, assumindo um Diretório de Compromissos  atualizado e corrigido mensalmente.

Um Diretório de Compromissos bem estruturado pode compor-se de 14 metas indispensáveis e essenciais para maximizar as vendas, otimizar os recursos da empresa, agregar valor às atividades e medir a capacidade instalada da força de vendas.

 

Vamos distribuir as 14 metas em três níveis:

A. OBJETIVOS BÁSICOS
B. OBJETIVOS DE RETORNO
C. OBJETIVOS DE AÇÕES



A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos
2. Volume de vendas de veículos usados


B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento
4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido
5. Seguros – Vendas de seguros
6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais
7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio
8. Despachante – Vendas de serviços de despachante
9  On-line – Vendas de veículos via internet


C. OBJETIVOS DE AÇÕES

    10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica
    11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores
    12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone
    13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados
    14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos



A. OBJETIVOS BÁSICOS

1. Volume de vendas de veículos novos

A melhor estratégia é projetar as vendas para um período de um semestre, dividindo os volumes mensais em números factíveis, com percentuais entre 1 e 10% de acréscimo, de um mês para o outro e, assim, sucessivamente.

Por exemplo, uma concessionária que instituir o primeiro objetivo básico de vender 40 veículos novos no mês, baseado em sua capacidade instalada, deve projetar para seis meses, 270 unidades, dividida em volumes crescentes mensais, em média de 5%, ou seja, 40, 42, 44, 46, 48 e 50, o que resultará num aumento real de 25% ao final do semestre.

 

2. Volume de vendas de veículos usados

O volume de vendas de veículos usados, não deve ser inferior a 50% do total das vendas de veículos novos. O volume ideal deve ser maior que 80%, ou igual, ao de volume de novos.

Utilizando o mesmo critério proporcional de crescimento médio de 5% ao mês, a concessionária do exemplo acima, deve instituir um objetivo mínimo inicial de 20 veículos usados e, consequentemente, aumentar para 21, 22, 23, 24 e 25 dentro do semestre.

Uma operação desse porte é perfeitamente realizável com uma equipe de cinco vendedores, desde que, todos estejam absolutamente envolvidos com o desempenho da empresa e motivados a cumprirem rigorosamente o Diretório de Compromisso estabelecido.

Cada vendedor assumirá como Objetivo Básico Individual, um volume inicial de 12 veículos, chegando no último mês do semestre, com 15 veículos novos e usados vendidos. O total da equipe será de 405 unidades em seis meses, que divididos em volumes representam 60, 63, 66, 69, 72 e 75.

Eventualmente, se o volume proposto não for atingido em um dos meses do período, a diferença deverá ser rateada para os meses subsequentes, pois o fundamental é fechar o resultado do semestre. Dificilmente, ocorrem defasagens, quando o Diretório de Compromissos é ajustado diariamente pelo gerente junto com a equipe de vendas.

 



B. OBJETIVOS DE RETORNO

3. Financiamentos – Vendas de veículos com financiamento

A venda de veículos novos ou usados com financiamento parcial e, em alguns casos, com financiamento integral, tornou-se uma das principais fontes de recursos adicionais de uma concessionária de veículos, pois nada mais é do que um comissão sobre a venda dos contratos de financiamentos, intermediados pelos vendedores durante as negociações.

O objetivo mínimo inicial deve ser de 60% do total das vendas dos veículos novos e usados, ou seja, no caso do exemplo citado, de uma empresa que pretenda vender 405 unidades no semestre, o número de veículos com financiamento deverá ser de 245.

 

4. Autonomia – Vendas acima do valor mínimo estabelecido

Ao estipular na tabela os preços mínimos a serem praticados pela equipe de vendas, ou seja, ao definir a autonomia dos vendedores para darem descontos sem interferência do gerente, a empresa deve estabelecer, simultaneamente, um objetivo para que, ao menos, 50% dos veículos vendidos não tenham seus valores finais praticados com os descontos totais permitidos.

A ideia é evitar que os vendedores iniciem suas negociações já aplicando o desconto permitido em sua autonomia e que não solicitem, com tanta frequência, descontos maiores à gerência.

 

5. Seguros – Vendas de seguros

Muitas vezes, o retorno da venda de seguro, é muito melhor que a margem de lucro de alguns modelos de carros novos.

Estabelecer um objetivo mínimo de 40% sobre o volume total das vendas é perfeitamente factível e viável. Vale ressaltar que, as concessionárias que possuem o F&I (Financial & Insurance) com pessoas especializadas terceirizadas, jamais devem transferir para as mesmas a responsabilidade das vendas e, sim, a incondicionalidade de apoiar as vendas feitas pelos vendedores, ajudando-os a cumprir seus objetivos.

6. Acessórios – Vendas de equipamentos e opcionais

O momento mais oportuno para oferecer ao cliente os acessórios, é ao final do fechamento da venda do veículo, aproveitando o clima de impulso da compra e a facilidade de embutir o valor no financiamento.

Estabelecer um objetivo mínimo entre R$ 100,00 e R$ 220,00 de acessórios, em média, para cada veículo vendido, pode parecer pouco, mas já é um bom começo para as empresas que não têm o hábito de comercializar esse item altamente lucrativo.

7. Consórcio – Vendas de cotas de consórcio

Poucas empresas conhecem a força de vendas que possuem e não sabem o quanto o talento e a experiência de sua equipe pode contribuir para vender consórcio.

Existem empresas que subestimam seus vendedores e não compartilham com a equipe os objetivos de vendas de consórcio, considerando que eles são elitizados demais para tal feito.

Incluir no Diretório de Compromissos de uma a três cotas de consórcio por mês, por vendedor, trará um resultado surpreendente, pois ocupará o tempo ocioso dos vendedores, ajudando-os inclusive a criar argumentos para o desenvolvimento de prospecções.

8. Despachante – Vendas de serviços de despachante

A equipe de vendas deve sempre oferecer essa prestação de serviços, não somente pelo retorno financeiro que ela proporciona para a empresa e ao vendedor mas, sim, pela comodidade que o cliente pode obter, evitando deslocamentos até o pátio da Ciretran, o desconforto de esperar nas filas e os horários restritos do expediente.

No Diretório de Compromissos, o objetivo colocado é de 100% das vendas realizadas, tanto para novos como usados, seja emplacamentos ou transferências.

9  On-line – Vendas de veículos via internet

As vendas feitas via internet, é uma realidade cada vez mais comum e com tendência de tornar-se definitiva.

Portanto, instituir metas e objetivos dessa modalidade de vendas no Diretório de Compromissos, atribuindo de três a seis vendas por mês por vendedor é, no mínimo, uma maneira de criar o hábito e o preparo para o comércio eletrônico no futuro.

 



C. OBJETIVOS DE AÇÕES

10. Test-drive – Realização de demonstração dinâmica

Determinada tese, revela que, para três test-drives realizados, dois são convertidos em vendas efetivas, portanto, se a empresa fixar um objetivo inicial no Diretório de Compromissos, de no mínimo, 18 test-drives para veículos novos por vendedor por mês, aumentará a chance de ampliar o índice de fechamento de negócios.

O mesmo procedimento é válido para o setor de veículos usados, isso porque raramente uma venda é fechada sem que o cliente experimente previamente o automóvel.

11. Showroom – Cadastramento de clientes não compradores

Essa ação visa medir efetivamente o trânsito do showroom, bem como, avaliar o desempenho da equipe de vendas em relação à taxa de conversão dos atendimentos em vendas efetivas.

Trata-se do registro dos clientes atendidos diariamente por vendedor, não contando atendimentos superficiais mas, somente, os clientes que realmente chegaram a negociar, discutir detalhes, criar objeções e partir para um quase fechamento de negócio. Cada vendedor pode assumir no Diretório de Compromissos o cadastramento, no mínimo, de três clientes por dia.

 

12. Telefone – Cadastramento de clientes atendidos por telefone

A elaboração de um objetivo de 30 a 50 cadastros feitos por vendedor, por mês, dentro do Diretório de Compromissos, revelará um resultado sem precedentes, pois a principal porta de entrada de novos negócios é o telefone.

Por isso, a importância de criar um mecanismo que possa aferir a qualidade desses atendimentos, bem como, a capacidade da equipe de convencer o cliente a visitar o showroom ou ser visitado em sua residência ou escritório.

13. Prospecção – Cadastramento de clientes prospectados

Fazer prospecção de novos clientes por telefone ou do computador, significa ocupar o tempo ocioso dos vendedores. Não se trata de realizar uma série de ligações telefônicas ou contatos eletrônicos de forma aleatória para justificar quantitativamente um volume estipulado sem critério.

No Diretório de Compromissos, deve constar de 20 a 40 cadastramentos de novos clientes por meio de prospecção telefônica/ eletrônica, para cada vendedor por mês.

14. Visita externa – Realização de contatos pessoais externos

Instituir no Diretório de Compromissos o objetivo de oito visitas externas por mês, por vendedor. Criar o hábito do vendedor sair duas vezes por semana para visitas externas a clientes é bastante salutar sob o ponto de vista de abertura de novos negócios, tanto para a empresa quanto para os vendedores, em razão da percepção de que os atendimentos telefônicos/ eletrônicos e prospecção produzem resultados positivos.


Várias empresas que trabalham com o Diretório de Compromissos, ou com conceito similar, têm obtido resultados consideráveis, simplesmente por tornarem mensuráveis a capacidade instalada de produtividade e potencialidades comerciais.

O segredo do sucesso é compartilhar, não somente as metas e objetivos, mas os frutos financeiros decorrentes dos resultados. Sobre cada um dos itens que agregam valor, os vendedores devem ter acesso a uma boa fatia dos dividendos. Assim, eles podem vislumbrar que o cumprimento dos objetivos propostos pela empresa atende com justa equidade seus anseios pessoais, o que lhes darão melhores condições de vida e perspectivas de crescimento. Enfim, uma filosofia de trabalho que apresente chances às empresas e às pessoas de serem “alguém na vida” através de metas e objetivos. 

Exemplo de tabela de Diretório de Compromissos para Empresa e para Funcionário

Diretório de compromissos AVAL Consultoria

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OBJETIVOS E METAS DE VENDAS


objetivo e metas de vendas

Quem não sabe para onde vai, não vai a lugar nenhum 

Desde que nascem, as pessoas crescem e se desenvolvem sob o estigma da obrigação de “ser alguém na vida”.

Raríssimas aquelas que não são indagadas constantemente sobre o que imaginam para o seu próprio futuro. Na infância, na adolescência, na maturidade e na fase adulta, a evolução das pessoas é acompanhada sempre de cobranças sobre os próximos passos.

O que você vai ser quando crescer?
  Pergunta-se aos meninos e meninas.

Qual escola superior ou técnica você pretende cursar?
   Indaga-se aos jovens adolescentes.

Em que carreira, empresa ou negócio você gostaria de atuar?
   Questiona-se dos recém-formados ou em período de maturidade vocacional.

Até onde você quer chegar com sua empresa, negócio ou carreira?
   Cobra-se do adulto que está à frente de qualquer atividade profissional.

É inerente da natureza humana a busca contínua por melhores condições de vida, com mais segurança, mais conforto e, consequentemente, mais recursos.

Entretanto, mesmo que todas as pessoas tenham oportunidades idênticas de desenvolvimento, observa-se que nem todas atingem seu ideal. A maioria dos vendedores têm em comum a objetividade e a persistência como regras básicas em suas vidas pregressas e o norte como futuro.

As empresas não são tão diferentes, pois são constituídas por pessoas físicas. A sua atividade principal é definida a partir de um objetivo fixado em contrato social, ou seja, as empresas nascem para um objetivo, ou meta, estabelecida previamente por seu proprietário ou sócios.

Tanto as pessoas, quando nascem, como as empresas, quando são criadas, são orientadas a perseguir continuamente metas e objetivos, caso queiram crescer e se tornar “alguém na vida”.

Metas e objetivos são o resultado de um pensamento estratégico de ontem, que administra o futuro a partir de um passado.

Uma empresa, quando estabelece e comunica suas metas e objetivos, indiretamente, define também as metas e objetivos das pessoas que nela trabalham, pois somente vislumbrando perspectivas de crescimento da organização é que as pessoas motivam-se e comprometem-se em crescer profissionalmente e vice-versa. É uma via de duas mãos. As metas e os objetivos individuais, no somatório de todos os funcionários, delineiam as metas e os objetivos globais da empresa.

As concessionárias e as revendas multimarcas de veículos, de uma maneira geral, costumavam estabelecer como objetivo a comercialização de mais e mais unidades, visando aumentar somente o volume de vendas de unidades, na base do “custe o que custar”. Ainda hoje, muitas empresas estabelecem para suas equipes de vendas, objetivos que contemplam somente o número de unidades a serem vendidas. Mesmo sendo uma meta única e aparentemente fácil de atingir, as equipes não conseguem obter êxito, porque não sabem como planejar, dimensionar e instituir outras metas a curto, médio e longo prazo.

Trabalha apenas com perspectivas imediatas de resultados, que atendam às pendências do passivo acumulado e que desovem o estoque, muitas vezes, com maior prejuízo.

Há empresas que desconhecem completamente suas potencialidades, suas capacidades e, também, suas limitações, porque estão tão envolvidas com o cotidiano que não conseguem enxergar um palmo adiante do nariz, quanto mais, o dia de amanhã.

De vez em quando, é fundamental fazer uma pausa para refletir sobre o futuro e repensar o passado, para projetar novas metas e objetivos. É preciso uma cobrança eventual do tipo: Onde você quer chegar com sua empresa, seu negócio ou carreira?

Sua empresa tem um Diretório de Compromissos? ou seja, um mix de metas e objetivos?

 

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